Yöneticilik başkalarına isteyerek bir şeyler yaptırma sanatıdır. Takım gücüyle başkalarının çabalarını yönlendirerek hedeflerine ulaşmak durumunda olan herkes bir tür yöneticilik yapıyor demektir. Her kurumun birbirinden çok da fazla ayrılmayan kuralları ve ilkeleri vardır. Bu ilke ve kavramlar kurumları bir arada tutmaya yarar. Genel olarak sekiz ana yönetim ilkesinden bahsedilebilir:
Bu prensiplere ne kadar uyup uymadığı liderlerin, yöneticilerin tarzlarını ortaya da koyar. Genel kabul dört farklı tarzda yönetici olduğu yönündedir.
Otokratik yöneticiler; astlarına ne yapılması gerektiğini söylerler ve onlardan soru sormaksızın kendilerine itaat etmelerini beklerler. Otokratik liderler çalışanları motive etmek için onları zorlamak, kontrol altında tutmak ve tehdit etmek gerektiğini düşünürler. Güçlü yönü kararlılık, zayıf yönü motive etmede başarısızlıklarıdır.
Katılımcı yöneticiler; astlarının da kararlara katılmalarına izin verirler, ama yine de son sözü söyleme hakkını saklı tutarlar. Astlarıyla birbirlerinin teknik uzmanlığına ve işe katkılarına karşılıklı saygı beslerler. Çalışanların kurum içinde daha fazla sorumluluk istediğine inanır. Bu tarz iş tatminin artırır fakat karar verme sürecini yavaşlatır.
Demokratik yöneticiler; astlarının çoğunluğu ne arzu ederse onu uygulamaya çalışırlar. Uyuma verimlilikten daha fazla değer verirler ve çalışanları yönlendirmek için mantıki yaklaşım ve detaylı açıklamalar kullanırlar.
Bırakınız yapsınlarcı yöneticiler; takımlarının çalışmalarıyla ilgilenmezler. Bu tarz ancak bilim adamları gibi üst düzey uzmanlık sahibi ve iyi motive olmuş çalışanlardan oluşan ve bu nedenle liderlik ihtiyaçlarının en alt seviyede bulunduğu takımlarda işe yarar.
İyi bir yönetici olmak için gerekli olan bazı özellikleri şöyle özetleyebiliriz:
1. Değişime İstekli Ol: Üst yönetimin alacağı kararlara direnç göstermemeniz ve iş yapma biçiminize yansıyacak olan payını gönülden desteklemeniz gerekmektedir. Çünkü aksi tutum size, kendi yöneticilerinizin gözünde itibar kaybettirir. Eski günlere ve alışılmış iş yapma biçimlerine özlem duyarak değişimden yakınmak yerine, bu değişimin getireceği fırsatlara odaklanmak daha yapıcı ve çağdaş bir yaklaşımdır. Yönetici olarak siz bu yaklaşımı benimsemeli ve değişime uyum sağlamakta zorlandığınız durumlar olsa dahi bunu çalışanlarınızla paylaşmaktan kaçınmalısınız. Çünkü koşullardan astlarına yakınan kişi asla iyi bir yönetici olamaz. Liderin görevi, çalışanlar için bilinmez olanı belirgin ve üstesinden gelinebilir kılmaktır. Bunu gerçekleştirebilmek için ekibinize şu üç soruyu yöneltin: Geçmişte sizi başarılı kılan özellikleriniz nelerdi? Hedefler ve ona ulaşma yolundaki engelleriniz nelerdir? Geçmişte bizi başarılı kılan özelliklerimizle önümüzdeki engelleri nasıl aşar, hedeflerimize nasıl ulaşırız?
2. Karşılıklı Bağımlılığı Teşvik Et: Yaygın ve mutlak doğru kabul gören anlayış, “Herkes işini iyi yapsın, şirketin işleri iyi gider” idi. Oysa 1990’lardan başlayarak organizasyonların yataylaşması, çalışanların birden çok yöneticiye bağlı olmalarını gerektiren matriks yönetim anlayışı çalışanların ancak birbirleriyle uyumlu çalışarak üst düzeyde performans göstermelerini mümkün kılmaktadır. Sinerjiden söz edebilmek için sadece aynı ekipteki üyelerin uyumu değil, farklı ekiplerin ve bölümlerin de uyumu şarttır. Üst yönetimin çalışanlarla ilgili en önemli iki şikâyeti şudur: Büyük resmi görmüyorlar. Yaptıklarının parasal sonuçlarıyla ilgilenmiyorlar. Her iki konuda da şikâyetleri önleyip yöneticilerinizin takdirini kazanmak istiyorsanız, ekibinizi diğer ekiplerle iş birliği içinde çalışmaya yöneltin. Kurum içinde ilişkide olduğunuz diğer ekip yöneticileri ve ekipler hakkında olumlu konuşun. Açık veya örtük biçimde diğer ekiplerin ve yöneticilerinin yetersizliğinden söz etmeyin. Karşılıklı bağımlılığın gelişmesine en büyük engel, ego çatışmasıdır. Diğer ekip yöneticileri ile bu tür çatışmalardan kaçının. Karşılıklı bağımlılığı teşvik edecek üç öneri: Diğer bölümlerle anlaşmazlık durumunda önce sorunu anlamaya çalışın. Çalışanlar ya da ekipler arasında çıkabilecek olası çatışmaların kişilik çatışması değil, fikir çatışması olmasını sağlayın. Ekibinizi eğitin.
3. Güven Ortamı Yarat: Güven insan motivasyonunun en yüksek biçimidir. Ekip içinde güven duygusunun varlığından siz sorumlusunuz. Bunun için; kendine güven duymak, güvenilir olarak algılanmak, başkalarına güven duymak gerekir. Bir iş ortamında çalışanların birbirlerine güvenlerinin düşüklüğü, iş yapma hızını yavaşlatır. Bu durum maliyetleri arttırır. Güvenin egemen olduğu ortamda enerji ilişkilere değil işe odaklanır. Ekibiniz içinde güven ortamı yaratmak istiyorsanız, şu üç adımı eksiksiz olarak atın: O sırada aranızda bulunmayanların hakkını koruyun. Ekibinizde yer alanlara insan olarak ilgi gösterin. Sözünüze sadık olun.
4. İyimser ve Yapıcı Ol: İyimserlik, engelleri görmezden gelen bir saflık değildir. İyimser tutum yapıcıdır. Lider olarak göreviniz çözüm bulmaktır. Her yönetici girdiği ortamda bir etki yaratır. Kimi yöneticiler giderken mutlu ederler, kimileri de gelirken. Varlığıyla mutlu eden yönetici olmak için, çalışanlarınıza enerji vermeli, içlerini ve önlerini aydınlatmalısınız. Bu da çalışanlarınızın doğrularını yakalamanız, güçlü yönlerine odaklanmanız ve açık ya da örtülü bir şekilde, onlara değerli olduklarını hissettirmenizle mümkündür. İyimserliğinizi korumak ve geliştirmek için; olumlu konuşun, kaygınızı denetleyin, duygularınızı kontrol edin.
5. Etkile ve İkna et: Kurumsal hayatta etki yaratmak bire bir ilişkilerde karşınızdakini ikna etmekten farklıdır ve farklı yöntemleri bir arada kullanmayı gerektirebilir. Etki yaratma yolları şunlardır: Kurumsal farkındalık: Kendi fikirlerinize destek sağlamak için kurum içindeki anahtar kişileri ikna ederek onların diğerlerini etkilemesini sağlayabilirsiniz. Bütçeden kaynaklanan imkânsızlıklar gibi, açık ve somut bir engelin olduğu durumlarda bu yaklaşımdan sonuç almayı beklemeyin. İlişki geliştirmek: Desteğine ihtiyaç duyduğunuz insanları kişisel olarak tanımaya vakit ayırın. Bu yaklaşım astlarla ve yaş, ilgi alanları, sosyal altyapı bakımından çok farklı kişilerle sonuç vermez. Karşı tarafça samimiyetsiz olarak algılanırsa da yarar sağlamaz. İnsanlar arası ilişkilerde anlayış: Konuşmayı karşınızdakinin kaygısı yönünde yoğunlaştırmak ve onu anladığınızı dile getirmek, sonuç almayı kolaylaştırır. Bu yaklaşım; kriz durumlarında, karşı tarafın kişinin samimiyetine inanmaması halinde veya kararın tamamen nesnel ölçütlere dayandırılmak zorunda olduğu durumlarda işe yaramaz. Uzlaşma: Diğer bölüm yöneticilerinin ihtiyaçlarının sizinkilerle çelişmesi yüzünden çıkan sorunları çözmek üzere, iki tarafı da memnun etmek için müzakere etmeniz ve alternatif çözümler üretmeniz gerekir. Çelişen çıkarlar varsa mutlak doğru bir çözüm üretmek yerine en az rahatsızlık yaratacak çözümü bulmaktır. Bu yaklaşım, üstlerle ilişkilerde ve sürekli birlikte çalışan kişilerde çok yararlı olmaz. Mantık yoluyla ikna: Birçok kişi için tek ve biricik olan bu yöntem, konuyla ilgili verileri, somut ve ölçülebilir bilgileri ortaya koyarak insanları ikna etmeyi içerir. Karşınızdaki kişi her defasında “ama” diyerek bir mazeret ileri sürüyorsa, söylediğinden daha farklı bir şey kastediyor olabilir. Desteği istenen kişinin örneğin başkalarıyla kişisel ilişkileri varsa veya desteklenmesi istenen uygulama özel çıkarları zedeleyecek nitelikteyse, bu yaklaşım etkili olmaz. Bu yöntemlerin her birinin geçerli olabileceği durumlar olduğu gibi, tümünün etkisiz olacağı koşullar da vardır. Hangi yöntemi kullanıyor olursanız olun, şu üç noktayı göz önünde bulundurun: Her birey ve her durum için geçerli tek bir etkileme stratejisi olmadığını bilin. Her etkileme stratejisinin sınırları olduğunu unutmayın. Başkalarının hedeflerini, görüşlerini, çıkarlarını ve beklentilerini hesaba katın.
6. Karar Ver ve Uygula: “Doğru karar” ve “kolay karar” birbirinden farklıdır. Her sorunun hızlı, kolay, ucuz, yanlış bir çözümü vardır ve bu çözüm bir sonraki sorunun temelini oluşturur. Yapılması gereken, “amaca hizmet eden karar”ı mümkün olduğu kadar hızlı biçimde almaktır. Gecikme, alınacak kararı anlamsız kılar. Çıkarların çeliştiği durumlarda mutlak doğru bir karara ulaşmak mümkün değildir. Astlar arasındaki anlaşmazlıklarda hakem olmak, yapılabilecek en büyük yanlışlıktır. Kararlarınızın herkesi memnun edemeyeceğini kabul etmeniz gerekir. Herkesi memnun etmeye çalışarak aslında kimseyi memnun edemezsiniz. Karar vermek mutlaka belirsizlik içerir. Karar verirken öncelikle önünüzdeki belirsizliklerin farkında olun. Karar verme sürecinde şu üç noktayı göz önünde bulundurun: Baskıyı hesaba katın. Alternatif plan hazırlayın. Sorumluluk alın.
7. Delege et: Delegasyonun kendisi, organize edilmesi ve zaman harcanması gereken bir iştir. Bu durumda bazı yöneticiler, “başkasına anlatmakla uğraşana kadar kendim yaparım” düşüncesine kapılır ve bu hatalı tutum sonucunda şunlar yaşanır:
Tüm ayrıntılarla kendileri ilgilenmek zorunda kalır, yapmaları gereken asıl işlere gereken önemi, özeni ve zamanı veremezler,
Aşırı uzun saatler çalışarak strese, hatta tükenme sendromuna maruz kalırlar,
Çalışanların moralinin ve motivasyonunun düşmesine neden olurlar,
Yapılan işlerin yavaşlamasına ve kalitesinin düşmesine yol açarlar.
Buna karşılık delegasyonun önemini bilen ve bunu başarabilen yönetici;
Öncelikli konulara odaklanabilir ve bu şekilde daha verimli çalışır,
Çalışanların iş becerilerini geliştirir,
Çalışanları sorumluluk almaya teşvik ederek olgunlaştırır ve özgüvenlerini yükseltir,
Ekibi içinde güven duygusunu geliştirir.
Delegasyon konusundaki hatalı tutumlar:
Kendi işinin sevimsiz ve sıkıntılı bölümlerini astlarına yaptırmayı,
Astına aktardığı işle ilgili geribildirim almamak veya vermemek; konuyu izlemeyip, sonra da yapılmasını beklemek,
Delege ettikleri işten sorumlu olmadığını düşünmek.
Delege edilemeyecek iki konu vardır: Birincisi performans değerlendirmesi, ikincisi işten ayrılması gereken bir astınızla yapılacak görüşme.
Delegasyonda dikkat edilecek üç temel konu şudur:
Doğru kişiye doğru işi verin
Görevle ilgili sorumlulukla birlikte yetkiyi de devredin.
Astınızı izleyin.
8. Toplantılardan Verim Al: Toplantılar, iyi yönetilmediği ve uzun sürdüğü takdirde, iş hayatındaki en büyük zaman kayıplarından biridir. Toplantının süresinin, amacının ve sürecinin net olarak belirtildiği toplantı gündeminin katılımcılara önceden gönderilmesi gerekir. Bir toplantıya, o toplantıda üzerinde düşünülüp alınabilecek kararları aşan bir gündem yüklenmemelidir. Toplantı mekânını, toplantı içeriğine göre düzenlemek gerekir. Herkesin aynı fikirde olması ya da görünmesi- tehlikeli bir durumdur. Verimli ve sinerjik toplantılar, birçoklarının sandığının aksine, herkesin aynı fikirde olmadığı, farklı fikirlerin çatışabildiği toplantılardır. Tarafların kendilerini değil, fikirlerini savunduğu çatışmalar iş çatışması olarak adlandırılır. Toplantıları etkin kılmak için aşağıda belirtilen üç yöntemi uygulayabilirsiniz:
Amacın ve gündemin dışın çıkmayın.
Toplantı süresince her katılımcıyla göz teması içinde olmaya gayret edin.
Toplantıda bir kişiyi not tutmakla görevlendirin ve ertesi gün bu notları katılımcılara dağıtın.
9. Daha Çok Dinle: Kurumsal yapı içinde yükselmenin en önemli risklerinden biri, “haklı olduğuna” daha çok inanmaya başlamaktır. Bu nedenle yöneticiler dinlemek yerine konuşmaya, anlamak yerine anlatmaya yönelirler. Dinlerken, karşımızdaki kişiyi cesaretlendirip konuşmaya teşvik etmek için başla onaylamak, ona yönelmek ve öne eğilmek yararlıdır. Kol kavuşturmak, başka şeylerle meşgul olmak ve göz teması kurmamak gibi, olumsuz beden dili işaretlerinden kaçınmak gerekir. Bir görüşme sırasında, konuşma ilerlediği veya önemli bir noktaya gelindiğinde “bu söylediğinizden şunu anlıyorum, … doğru mu?” veya “benden beklediğin şu, … öyle mi?” gibi sorularla karşı tarafın anlattığı konuyu doğru anlayıp anlamadığınızı kontrol edin. Hatalı dinleme alışkanlıklarının başında, dinlemek yerine karşıdaki kişi konuşurken ona verilecek cevabı düşünmek gelir. Bunun gibi, karşıdakinin aklını okuduğunu zannetmek, cümlenin sonunu zaten bildiğine inanmak ya da sadece kendimizi ilgilendiren kısımları seçerek dinleyip onlar üzerinde düşünmek, dinleme engellerinin en yaygın olanlarıdır. Dinleme becerisini geliştirmek için:
İletişim kurma amacınızı hatırlayın.
Aynı fikirde olmak için değil, anlamak için dinleyin. Dinlemek, karşımızdaki kişiye hak verdiğimizi değil, ona önem verdiğimizi gösterir.
Dikkatinizi karşınızdakinin “ne söylemek istediğine” odaklayın.
10. Geribildirim Ver: Yöneticilerden geri bildirim almak çalışanların en büyük ihtiyacıdır. Geri bildirim şunlara imkân verir: Çalışanın performansı hakkında üstlerinin düşüncelerini bilmesiyle “fark edilme” ve “tanınma” ihtiyacının karşılanmasını sağlar. Performansı konusunda sorumluluk almasına yardımcı olur. Gücünü doğru yöne odaklamasını sağlar. Kariyer gelişimine yardımcı olur. Olumlu geri bildirim çalışanı güçlendirir. Fark edilmek ve takdir edilmek, herkesin ihtiyacıdır. Kişi bunu aile ve yakın çevresi ile paylaşır, gurur duyar. Daha fazla sorumluluk alır. Başarılı bir lider olumsuz geribildirimi uygun bir dille ve özsaygıya en az zarar verecek şekilde aktararak çalışanın bu bilgiden yararlanması gerektiğini kabullenmesini sağlar. Geribildirim verirken kişiliğin değil, performansın değerlendirildiğini unutmayın. Bu sebeple kişiliğe değil, davranışlara ilişkin ifadeler kullanmaya özen gösterin. “Dikkatsiz”, “dağınık”, “sorumsuz” gibi sıfatlarla etiketlemeler yapmaktan kaçının. Doğru geribildirim vermek için dikkat edilmesi gereken üç husus vardır: Önce dinleyin. Tutumunuza ve kullandığınız kelimelere dikkat edin. Temel iletişim tekniklerine hakim olun (etkin dinleme, soru sorma, empati).
11. Motivasyonu Anla: Motivasyon bir işi yapma ve onu sürdürme isteğidir. İç ve dış kaynaklı olarak ikiye ayrılır. İçten kaynaklanan motivasyon büyük ölçüde doğuştan getirdikleri birikime dayanır. Çalışanı motive eden dış faktörler arasında ödül, ikramiye, prim ve terfi gibi imkânlar sayılabilir. Bunlar iç motivasyon üzerinde geçici bir etkiye sahiptir. Bir süre memnuniyet yaratsa da zaman içinde alışkanlık yaratarak önemini kaybeder. Çalışanlara “neden çalıştıklarını” sorduğunuzda alacağınız cevap çoğu zaman “para” veya onu işaret eden bir şeyden ibarettir. Ancak yapılan araştırmalar fakirlik sınırının üstünde yaşayan insanlar için paranın gerçekte çok daha arka planda kaldığını ortaya koymuştur. Önem derecesi kişiden kişiye değişmekle birlikte, başarı, takdir, işin kendisi, sorumluluk ve gelişme arzusu paradan önce gelir. Bu nedenle paranın tek ve en önemli motivasyon aracı sayılması son derece yanlıştır. Bir yönetici için en büyük yanılgı, kendisi için önem taşıyan motivasyon öğesinin bütün çalışanları için geçerli olduğunu düşünmesi ve bu yönde davranmasıdır. Çalışanları motive etmek zordur, ancak morallerini bozup çalışma şevklerini kırmak çok kolaydır. Verilen sözleri tutmamak, birlikte çalıştığınız kişilere yerleri doldurulabilir eşya gibi davranmak, çalışma koşullarını keyfi olarak değiştirmek, yöneticinin kendisini üst yönetimin sözcüsü gibi göstermesi, çalışanların şevkini kolayca kırar. Çalışanları motive etmekte size yardımı dokunacak üç tavsiye: Doğru çalışanı seçin. Başarıları paylaşın. Çalışanlarınızı geliştirin.
12. Performansı Düzenli Olarak Yönet: Performans yönetimi performans değerlendirmekten farklıdır. Performans değerlendirmesi yılda bir iki kere yapılır; çoğunlukla gerçek anlamının dışına çıkar ve bir not verme, not alma eylemine dönüşür. Oysa performans değerlendirme, performansı değerli kılma eylemidir. Ancak bunun gerçekleşmesi için, yöneticinin performansı düzenli olarak yönetmesi gerekir. Bunun temeli geribildirimdir. Performansla ilgili düzenli geribildirimler çalışanın kendisinden bekleneni anlaması ve o yönde davranması için önemli ipuçlarını verir. Özellikle zayıf ve yetersiz bir çalışanla yapılacaksa, performans değerlendirme yeni bir yönetici için hayli sıkıntılıdır. Zayıf bir çalışanla yapılan görüşme sırasında durumunun bizzat o kişinin kendisi tarafından değerlendirilmesini isteyebilirsiniz. Bunu kendisine 1 ile 10 arasında değişen bir not vererek yapmasını sağlayabilirsiniz. İnsanlar çoğunlukla kendilerini başkalarından daha acımasızca değerlendirirler. Eğer çalışanınız kendini haksız biçimde başarılı buluyorsa dahi, bunu görmek onunla görüşmenizi nasıl yürütmeniz gerektiği hakkında size yol gösterir. Öncelikle olumlu davranışlara odaklanarak sürdürülmesini beklediğiniz özelliklerini belirtin, daha sonra beklentilerinizi sıralayın. “Böyle yapman gerekirdi”, “Şunu söylemen gerekirdi” gibi doğrudan ifadeler yerine “Böyle olsa sonuç farklı olur muydu?” veya “Böyle olması beni mutlu eder” gibi cümlelerle konuşmayı sürdürün. Konuşmanın sonunda çalışanın ne anladığından emin olun. Ekibinizi başarılı kılmak ve buna süreklilik kazandırmak için size üç öneri: Performans görüşmesini programlayın ve buna uyum gösterin. Zamana özen gösterin, odaya girilmesine ve telefon bağlanmasına izin vermeyin. DADE yöntemini kullanın (D)urumu, (A)macı, (D)avranışı ve (E)lde edilen sonuçları konuşun. Çalışanın kendisini değerlendirmesine imkân verin. Güçlü yönlere odaklanın, tehdit edici olmayın.
13. Güçlü Yönlere Odaklan, Doğruları Yakala: “Yanlışları yakalamak” esasına dayanan geleneksel yöntem yani insanların hatalı ve yanlış davranışlarını gördüğünüz zaman onları uyarmak ve neyi yanlış yaptıklarını, nasıl yapmaları gerektiğini söylemek temel eğitim ve gelişim felsefesi haline gelince hizmet etmesi gereken amacın bütünüyle dışına çıkar. Sürekli müdahale gören ve yanlışlarını duyan bir insan kendini yetersiz ve kötü hisseder. Astlarınızın yanlışlarını değil, doğrularını yakalamaya ve öncelikle bu doğrularla ilgili geri bildirim vermeye gayret edin. Şunu unutmayın ki hiçbir astınız her alanda iyi olamaz. Güçlü yönlere odaklanıp, doğruları yakalamanız için size üç öneri: Odağınızın gerçeğiniz olduğunu unutmayın. Herkesi her konuda başarılı ve yeterli kılmaya çalışmayın. Sıcak ve yaklaşılabilir olun. Herkes sıcak, yaklaşılabilir ve kendisini değerli bulan insanlardan etkilenir.
14. Başarısızları Ayır: Düşük performansın başlıca dört nedeni vardır: Çalışanların bilgi ve becerisi eksik olabilir. İş yapma donanımı yetersiz olabilir. Yeterli teşvik olmayabilir. Çalışan işini sevmeden ve istemeden yapıyor olabilir. Çalışanlarınızı bir hafta boyunca dikkatle gözlemleyin, onların şu dört kategoriden birine dâhil olduklarını göreceksiniz:
Sürükleyenler
Yatan mutlular
Eleştirenler
Sorun çıkaranlar
İş lideri olarak göreviniz “yatan mutlular”da heyecan ve anlam duygusu yaratarak onları büyük ölçüde “sürükleyenler” grubuna dâhil olmalarını sağlamaktır. Benzer şekilde “eleştirenler”e de değer verdiğinizi göstermeniz, onlara zaman ayırmanız ve düşüncelerini dinlemeniz gerekir. Böylece hem yararlanabileceğiniz görüş ve öneri duyabilir, hem de bu gruptaki bağlılığı arttırıp onları da “sürükleyenler” arasına katabilirsiniz. “Sorun çıkaranlar” grubuna dâhil olan bir astınızla çalışmayı sürdürmenin size, ekibinize ve kurumunuza zarar verecek, istenmeyen sonuçları vardır. Başarısız çalışan aynı zamanda mutsuzdur. Onu mutsuzluğa mahkûm etmeye hakkınız yoktur. Bu nedenle ona da kendini başarılı hissedeceği bir yerde çalışma ve mutlu olma fırsatı verin. Yukarıdaki önerilerden çıkarılması gereken üç ders şudur: Kişinin sahip olduğu tutumun değişmeyeceğini unutmayın. Çalışanlarınıza örnek olun. İşten ayırdığınız kişinin onurunu ve saygınlığını zedelemeyin.
15. Güçlü Bir Şekilde Konuş: Yönetici olarak sık sık sizden farklı sayıda kişilerden oluşan topluluklar önünde konuşmanız beklenecektir. Astlarınız ve diğer iş arkadaşlarınıza kendinizi ifade etmek için kendiniz gibi olmak ve önerilerimize uymak yeterlidir. Başkalarını ikna eden bir konuşmacı olmak için, kendi söyleyeceklerinize önce kendiniz inanmalısınız. Konuşurken ayakta ya da oturarak mutlaka dik durun. Kollarınızı serbest bırakın ve doğal jestlerle konuşmanıza devam edin. Yumuşak bir ifade ve güler yüzle konuşun. Astlarınıza isimleriyle hitap edin. Dinleyicilere doğrudan göz temasını konuşmanız boyunca dengeli bir şekilde sürdürün. Ses tonunuzu sabit tutmayın. Söylediklerinizin açık ve anlaşılır olmasına özen gösterin. Çok konuşmaktan kaçının. Gereksiz bilgiler vermeyin. Astlarınızla toplu olarak konuştuğunuzda onları suçlamak, tehdit etmek, kaygı yaratacak açık veya örtük ifadeler kullanmaktan kaçının. Uyarmanız gereken bir kişi varsa onunla yalnız olarak konuşun. Güçlü bir konuşma yapmak için dikkat edilecek üç husus: Bütün grubu konuşmanın içine alın. İlginç bir istatistiki bilgi vermek, sonra buna bağlı bir soru sormak ve dinleyicileri konuşturarak söze başlamak, sizi de onları da rahatlatır. Görsel-işitsel malzemeden yararlanın. Başlangıca ve bitişe dikkat edin. Önce ne anlatacağınızı, bitirirken de ne anlattığınızı belirtin.
Sonuç: Bir yönetici olarak enerji ve dikkatinizi bir yandan iş sonuçlarına, diğer yandan da insan ilişkilerine yönlendirmeniz gerekmektedir. Otoritenizi güce veya bilgiye dayandırabilirsiniz. Güce dayandırdığınız takdirde araçlarınız; tehdit etmek, yanlışları yakalamak, nelerin yapılıp nelerin yapılamayacağını söylemek, emir, direktif ve ceza vermektir. Bunun sonucunda astlarınız siz yanlarındayken çalışır gözükecekler, olmadığınız zaman kaytaracaklardır. Siz de sık sık “on kere söylüyorum, yine de olmuyor” diye yakınacaksınız. Otoritenizi bilgiye ve yeterliliğe dayandırdığınız takdirde araçlarınız doğruyu yakalamak, güçlü yönlere odaklanmak, söylemek yerine doğruları bulmaları için çalışanları konuşturmak ve onlara söyletmek olacaktır. Bunun sonucu olarak astlarınızın iş yapma konusundaki gayret ve motivasyonları sizin varlığınız veya yokluğunuzdan çok az etkilenecektir.
Bir yönetici olduğunuz için, yönetimi temsil ettiğinizi unutmamanız gerekir. Üst yönetimin çalışanlarınızı mutlu etmeyen kararları hakkında “Ne yapalım, haklısınız ama yukardakiler böyle istiyor,” diyemezsiniz. Böyle konuştuğunuz zaman yönetici (manager) değil, mesaj taşıyıcı (messenger) olursunuz. Astlarınızın kaygılarına empati göstermeniz ancak aynı zamanda alınan kararın kurumun bütününün ve uzun vadede tüm çalışanların çıkarına olduğunu anlatacak bir yaklaşım ve buna uygun ikna edici gerçekler oluşturmanız, astlarınız buna inandırmanız gerekir.
Comments